|
Gần 30 năm trước, chiếc ti vi mang thương hiệu VTB không chỉ là niềm tự hào của những người sản xuất mà còn là sự hãnh diện của người dân Việt Nam.
Dạo ấy, người tiêu dùng muốn mua ti vi VTB phải đăng ký trước vì nhu cầu của thị trường thường xuyên vượt khả năng cung ứng của nhà máy.
Thế mà, ngày nay, người đang điều hành con tàu mang thương hiệu VTB đang phải trăn trở tìm hướng đi mới. Bởi, nhìn thẳng vấn đề mà nói, vì nhiều lý do, ngành điện tử Việt Nam đã không thể phát triển như mơ ước.
Nhưng, “Chẳng có gì phải lo ngại để bỏ tay chèo cả. Làm kinh doanh thì phải biết lường trước mọi vấn đề và phải can đảm nhìn thẳng vào khó khăn, để từ đó chủ động xoay chuyển tình hình. Còn làm chủ được tình hình thì kinh doanh còn được”, ông Vị khẳng định.
Hành trình lấy lại niềm tin
* Trong quá khứ, để tồn tại, VTB đã từng chuyển đổi ngành kinh doanh từ điện tử sang điện lạnh, và hiện nay hình như Công ty lại tiếp tục tái cấu trúc ngành hàng kinh doanh?
- Bạn thử nhìn lại thị trường và thử đếm xem, đến nay còn bao nhiêu doanh nghiệp trong nước hoạt động trong ngành điện tử còn tồn tại? Tôi dám chắc là chỉ tính trên đầu ngón tay!
Tái cấu trúc ngành hàng trong chiến lược kinh doanh của VTB chính là hướng đi đột phá để chúng tôi có thể tồn tại và phát triển. Bởi, chỉ có cách này mới giúp chúng tôi có thể lấy lại niềm tin của khách hàng và tái tạo niềm tin cho nội bộ của mình.
Mục tiêu đặt ra trong những lần tái cấu trúc ngành hàng của VTB là tỷ lệ nội địa hóa trong sản xuất ngày càng tăng, để tạo ra thế chủ động trong kinh doanh.
Với ngành năng lượng tái tạo, năng lượng sạch mà chúng tôi đang hướng tới trong lần tái cấu trúc này, mục tiêu đặt ra là một sự đầu tư bài bản trong quy trình sản xuất, từ những linh phụ kiện đầu tiên đến hệ thống dây chuyền lắp ráp khép kín.
Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo Công ty đang cân nhắc kỹ về tiềm lực, tính toán chi tiết đến lộ trình và sức chịu đựng về tài chính của VTB trước khi nhấn nút quyết định cho dự án mang tính đột phá này.
* Như vậy, bước đệm trước khi tái cơ cấu ngành hàng lần này của VTB là gì, thưa ông?
- Giai đoạn này, VTB vẫn sản xuất và kinh doanh những mặt hàng truyền thống với nhịp điệu chậm mà chắc. Dòng sản phẩm điện tử hay điện lạnh vẫn được sản xuất để cung cấp theo đơn đặt hàng từ các chi nhánh, đại lý.
Đối với thị trường trong nước, chúng tôi tập trung hướng tới các khách hàng có thu nhập trung bình và thấp ở các đô thị vừa và nhỏ. Từ đầu năm đến nay, chúng tôi cũng đã xuất được nhiều lô hàng tủ lạnh theo đường chính ngạch sang Cuba. Thông tin phản hồi về chất lượng sản phẩm từ người tiêu dùng của thị trường này khá tốt.
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tập trung khai thác lĩnh vực dịch vụ thương mại, phân phối linh kiện. Đây là là lĩnh vực mà trước đây VTB bị các đơn vị tư nhân cạnh tranh khốc liệt về giá thành. Nhưng, đến nay, do thị trường suy thoái, các đơn vị tư nhận gặp khó khăn về tài chính thì chính các đối tác nước ngoài đã và đang chủ động quay trở lại với VTB nhiều hơn.
* Niềm tin của ông nói riêng và của lãnh đạo VTB nói chung trong lần tái cấu trúc ngành hàng lần này như thế nào?
- Các sản phẩm trong ngành năng lượng tái tạo là xu thế tất yếu của tương lai, điều này không cần bàn cãi gì nữa. Mọi thành viên trong ban lãnh đạo VTB đều có niềm tin lớn vào lần tái cấu trúc này.
Tuy nhiên, chúng tôi không thể nóng vội, mà cần phải có thêm thời gian cân nhắc, tính toán chi li để đảm bảo bài toán về lợi nhuận hàng năm cho các cổ đông trong suốt thời gian đầu tư cho ngành năng lượng tái tạo. Kinh doanh thường đi đôi với mạo hiểm, nên rất cần lắng nghe sự phản biện từ nhiều hướng để có thể giảm tối đa những phát sinh, tổn thất.
Cá nhân tôi có niềm tin rằng: Đã đi thì sẽ có đường, mà đã có đường thì sẽ đến đích. Tất nhiên nói như vậy, không có nghĩa là trên đường đi chúng ta không bị lạc hướng. Nhưng, nếu không đi thì làm sao tới đích?
Tóm lại, làm kinh doanh trong giai đoạn khó khăn hiện nay phải cân nhắc kỹ. Nhưng đôi khi, cẩn thận quá cũng có thể dẫn tới đánh mất cơ hội. Cái khó là ở chỗ đó!
Năng động trong “chiếc áo chật”
VTB là công ty cổ phần, trong đó nhà nước chiếm 51% số vốn, 20% vốn của cán bộ - công nhân viên, 29% vốn từ các cổ đông bên ngoài.
* Ngay từ năm 1993, VTB đã liên doanh với các đối tác nước ngoài trong ngành điện tử như JVC, Sony. Đây được xem là một trong những động thái chủ động của VTB trong việc tìm đối tác kinh doanh, hay chỉ đơn thuần là thực hiện nghĩa vụ, thưa ông?
- VTB là một đơn vị làm kinh tế, nên các mối quan hệ hợp tác đều được chúng tôi xem xét trên nền tảng của lợi ích kinh doanh. JVC và Sony là hai đối tác mà VTB chủ động tìm kiếm và hình thành nên các công ty liên doanh.
Gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập đến nay, điều mà tôi tự hào nhất ở VTB chính là tính chủ động của ban lãnh đạo, sự năng động của đội ngũ cán bộ, công nhân viên.
Cuối những năm 80, đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, do ảnh hưởng của tình hình kinh tế Đông Âu, dây chuyền sản xuất tụ xoay (mặt hàng chủ lực của VTB thời đó - PV) phải ngưng hoạt động.
Ngay lập tức, lãnh đạo Công ty đã nhanh chóng tìm kiếm đầu ra để giải quyết công ăn việc làm cho anh em. Vượt qua giai đoạn này, không lâu sau đó, VTB tiếp tục ký được những hợp đồng liên doanh với đối tác nước ngoài.
Chỉ vài năm sau đó, song hành với việc liên doanh, Công ty đã cho ra đời nhiều dòng sản phẩm điện tử mang thương hiệu VTB, tạo tiếng vang tốt trên thị trường.
* Phải thừa nhận, năm 2000 đã đánh dấu son trong chặng đường phát triển của VTB. Với cương vị Tổng giám đốc, ông đã và đang làm gì để có thể lấy lại “thời hoàng kim” cho VTB trong tương lai?
- Nhìn lại những gì đã đạt được trong quá khứ để mạnh dạn và có niềm tin bước tiếp là việc tôi đã và đang làm. VTB có đội ngũ cán bộ, công nhân viên năng động, nhiệt huyết, tay nghề chắc...
Những con người này đủ sức thích nghi với những thay đổi từ môi trường hay điều kiện mới trong kinh doanh. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn cổ phần nhà nước nắm giữ hơn 50%, chúng tôi đang gặp khó khăn trong việc kêu gọi sự đầu tư từ bên ngoài.
“Rào cản” này giờ đây như một chiếc áo khá chật khi VTB muốn “vươn vai”. Tuy nhiên, chúng tôi cũng không thụ động ngồi im chờ thời cơ, mà đang âm thầm chuẩn bị cho những thay đổi mang tính đột phá.
“Tâm - Tầm - Nhiệt” trong kinh doanh
Ông Ngô Văn Vị đã gắn bó gần 30 năm tại VTB. Năm 1986, ông nhận vị trí trưởng phòng kế hoạch vật tư. Năm 1994, ông được tín nhiệm giữ vị trí kế toán trưởng và sau đó là phó tổng giám đốc Công ty liên doanh Sony.
Năm 2004, khi VTB bắt đầu cổ phần hóa, ông Vị có 9 tháng để xây dựng hệ thống quản trị trong vai trò phó tổng giám đốc. Từ năm 2005 đến nay, ông giữ vị trí tổng giám đốc VTB.
* Cùng với việc quyết đoán, công tâm, nhìn xa trông rộng…, cái “uy” của người lãnh đạo còn được thể hiện qua việc biết lắng nghe và chia sẻ với nhân viên. Vậy, ở VTB, ông đã lắng nghe và chia sẻ với các cộng sự của mình bằng cách nào?
- Tôi đi lên từ “lính thợ”, nên hiểu rõ những va chạm trong công việc giữa nhân sự phòng này với phòng kia là chuyện không tránh khỏi. Ở VTB, thường thì, mọi người tự giải quyết với nhau bằng cách trao đổi trực tiếp hay qua những trận banh giao hữu ngay tại sân bóng của Công ty sau giờ làm việc.
Lúc trước, hàng tháng tôi thường xuyên sắp xếp thời gian để ăn tối với anh em từng phòng ban để tạo không khí gần gũi, cởi mở. Thời gian gần đây thì ít hơn, nhưng cửa phòng tôi luôn mở sẵn.
Tôi có thói quen ở lại công ty sau giờ hành chính để đọc thêm một lượt nữa những báo cáo trong ngày của các bộ phận. Đây cũng là dịp để tôi được trực tiếp nói chuyện với các nhân viên cấp dưới. Tâm lý chung, hết giờ làm, ai cũng có thể chia sẻ thoải mái hơn, ngay cả với cấp trên trực tiếp.
* Tìm hiểu qua thông tin tại website của Công ty, tôi thấy một trong những điều tự hào của VTB là năng lực của đội ngũ nhân sự. Nhưng người tài thì thường khó giữ. Liệu đây có phải là một trong những “áp lực” mà ông ông đang gặp phải hiện nay?
- Đúng vậy. VTB tự hào vì đã và đang sở hữu một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ chủ chốt cũng được đào tạo trong môi trường kinh tế thị trường nhiều năm, hoặc có kinh nghiệm thực tế tại các công ty đa quốc gia.
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản và liên tục được cập nhật những công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên, với vai trò điều hành VTB, tôi cũng không ngăn cản nếu một ai đó muốn ra đi tìm cơ hội mới.
Thường thì, với những trường hợp như vậy, bao giờ tôi cũng mời người đó lên, nói chuyện thẳng thắn, phân tích thiệt hơn. Và sau cùng, tôi nói: “Anh/chị qua nơi mới, sau một thời gian, nếu thấy không phù hợp thì hãy mạnh dạn quay về với VTB”.
Để mất nhân viên không phải là không buồn, nhưng không vì thế mà tôi cắt đường đi của họ. Còn đối với nội bộ, dù ít nhiều cũng bị xáo trộn, nhưng rồi sẽ có người thay thế thôi. Không phải ông bà mình từng nói: “Con chị đi, con dì nó lớn”, hay sao?
* Trong kinh doanh và trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, VTB hướng đến ba chữ: Tâm-Tầm-Nhiệt. Ông có thể chia sẻ thêm về vấn đề này?
- Chữ Tâm ở đây có nghĩa là mọi người phải cùng nhìn về một hướng. Tầm là tầm nhìn chiến lược, dài hạn. Còn Nhiệt là niềm tin, nhiệt huyết từ nội bộ lan tỏa đến khách hàng.
Muốn đạt được cả Tâm - Tầm - Nhiệt, điều kiện cần là sự minh bạch, gương mẫu của đội ngũ lãnh đạo để có thể gây ảnh hưởng tích cực (một cách tự nhiên nhất) đến đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên. Còn điều kiện đủ là nói phải đi đôi với làm, đã nói là phải làm được.
Và thực tế đã chứng minh điều này: Những dòng sản phẩm của VTB luôn đáp ứng được yêu cầu khắt khe của người tiêu dùng và thị trường về chất lượng. Những dự án lớn của VTB đều xuất phát từ những bảng dự trù, phác thảo kế hoạch của các phòng, ban.
Là người lãnh đạo, chúng tôi luôn tạo điều kiện tối đa để anh em có thể mạnh dạn triển khai thử nghiệm những đề xuất của mình. Đây chính là nhiệm vụ tiếp lửa và giữ lửa cho nội bộ VTB của ban lãnh đạo Công ty.
* Xin cám ơn ông về cuộc trò chuyện này!
TỐ QUYÊN (Báo Doanh nhân Sài gòn) thực hiện |
Tin tức sự kiện
Sự trở lại hoàn hảo của dòng máy karaoke CK 
